芦EL CAMBIO ES LEY DE VIDA. Y LOS QUE MIRAN SOLO AL PASADO O AL PRESENTE EST脕N SEGUROS DE PERDERSE EL FUTURO禄.
Esta no fue una declaraci贸n del director ejecutivo de la 煤ltima historia de 茅xito de Silicon Valley. Esto fue algo que el presidente estadounidense John F. Kennedy dijo en un discurso hace casi sesenta a帽os. Sin embargo, la observaci贸n todav铆a est谩 vigente hoy en d铆a. El cambio es un factor constante en nuestras vidas r谩pidas y conectadas, y especialmente en el mundo empresarial. Los nuevos avances en la tecnolog铆a digital no hacen m谩s que acelerar este ritmo de cambio.
No cabe duda de que la digitalizaci贸n tiene capacidades transformadoras. Pero sigue siendo un reto para las empresas conseguir aprovechar todo su potencial. De hecho, a帽os de investigaci贸n han identificado que el nivel de 茅xito de las transformaciones es notablemente bajo, a menos del 30 %1.
Mientras tanto, el gasto en transformaci贸n se est谩 acelerando notablemente. El gasto medio en proyectos de transformaci贸n aument贸 un 25 % solo en 20192. Y cada gran inversi贸n va acompa帽ada de una enorme presi贸n; las organizaciones no pueden permitirse unirse a la lista de intentos fallidos.
Esto hace que el papel de los responsables de TI y sus departamentos, como impulsores del cambio digital, sea fundamental. El departamento de TI se encuentra en el centro de la transformaci贸n digital, lo que garantiza que los retos del departamento se cumplan mediante la consolidaci贸n de la infraestructura, la actualizaci贸n de los equipos heredados y la introducci贸n de innovaciones transformadoras como la automatizaci贸n rob贸tica de procesos (RPA) y la inteligencia artificial (IA).
A medida que las organizaciones aceleran el cambio, ahora es el momento de que los responsables de TI desarrollen una s贸lida estrategia para que su transformaci贸n digital sea un 茅xito.
La mayor铆a de las organizaciones se enfrentan a una enorme brecha entre las estrategias, los procesos y las tecnolog铆as a las que ya tienen acceso y lo que necesitan para negociar los retos empresariales contempor谩neos.
Tras una mirada r谩pida al volumen del tr谩fico de b煤squeda durante los 煤ltimos a帽os en torno a la 芦transformaci贸n digital禄 subraya el hecho de que las organizaciones necesitan orientaci贸n sobre c贸mo abordan estos problemas.
Casi todas las empresas est谩n en un proceso de transformaci贸n digital, pero 驴qu茅 es la transformaci贸n digital? 驴Y c贸mo puede ayudar el departamento de TI a realizarlo de forma efectiva? En este documento analizaremos estas preguntas y definiremos c贸mo los l铆deres de TI pueden apoyar este cambio revolucionario.
SECCI脫N 1: 驴QU脡 ES LA TRANSFORMACI脫N DIGITAL?
La mayor铆a de las organizaciones y departamentos tienen la norma de realizar mejoras continuas. En la pr谩ctica, esto significa mejorar las herramientas y la tecnolog铆a y mejorar los comportamientos y procesos para generar mayor eficiencia y mejorar la productividad.
En 煤ltima instancia, Canon cree que la transformaci贸n digital no se define por el cambio convencional, ni por el cambio en aras de la TI, sino por el cambio para respaldar los objetivos estrat茅gicos a los que se enfrentan todas las empresas en la era de la disrupci贸n digital:
驴POR QU脡 ES TAN IMPORTANTE LA TRANSFORMACI脫N DIGITAL?
La mayor铆a de las organizaciones estar铆an de acuerdo con algunas de las siguientes afirmaciones o con todas ellas cuando piensan en un entorno de espacio de trabajo t铆pico:
Estos son problemas t铆picos asociados a la dependencia de documentos impresos y la gesti贸n manual de la informaci贸n. Tambi茅n son retos a los que los responsables de TI tienen que enfrentarse cada vez m谩s frecuentemente. Al introducir la tecnolog铆a digital y automatizada, los responsables de TI pueden conseguir que los flujos de trabajo empresariales sean m谩s eficientes, transparentes y rentables, lo que reduce el tiempo que los empleados dedican a la administraci贸n manual.
El poder de la transformaci贸n digital se puede observar en todos los sectores verticales empresariales. De hecho, al adoptar plenamente la transformaci贸n digital, las organizaciones financieras t铆picas pueden reducir los costes en m谩s del 40 % y acelerar r谩pidamente su progreso hacia niveles de eficiencia de primera clase que antes eran inalcanzables.
Los siguientes datos de The Hackett Group destacan la diferencia entre los departamentos financieros de primera clase, los que logran un rendimiento de cuartil superior en eficiencia y efectividad, y los departamentos financieros de grupos con intereses afines, que se centran exclusivamente en reducir costes.
Las organizaciones financieras contempor谩neas de primera clase funcionan con menos recursos, pero son m谩s efectivas que el grupo con intereses afines. Por ejemplo, cometen un 60 % menos de errores de facturaci贸n al reducir la intervenci贸n manual propensa a errores. Adem谩s, las organizaciones de primera clase completan el ciclo presupuestario un 17 % m谩s r谩pidamente que el grupo de hom贸logos, ayud谩ndoles a entregar informaci贸n m谩s actualizada a los directivos para que puedan tomar mejores decisiones estrat茅gicas.
El informe destaca que la diferencia entre una organizaci贸n financiera t铆pica y una con resultados de primer nivel reside en la forma en que gastan sus presupuestos de TI. Aunque el informe concluye que gastan cantidades similares en tecnolog铆a, los departamentos financieros con mejores resultados invierten en modernizar las aplicaciones existentes y adquirir nuevas soluciones digitales.
Adem谩s, concluyen que una organizaci贸n financiera t铆pica puede convertirse en una organizaci贸n de primera clase si moderniza sus tecnolog铆as principales y adopta plataformas de TI. Aunque la optimizaci贸n completa es costosa y compleja, los departamentos financieros pueden seguir benefici谩ndose de la eficiencia mediante la adopci贸n de soluciones de automatizaci贸n inteligentes como RPA (automatizaci贸n rob贸tica de procesos), la computaci贸n cognitiva y la captura de datos inteligente.
En este ejemplo se muestra claramente solo algunas de las ventajas que ofrece la transformaci贸n digital. Aplicadas a diferentes funciones de negocio, las ventajas de la transformaci贸n son ilimitadas:
ETAPAS PREVIAS A LA TRANSFORMACI脫N
Como Stephen J. Andriole se帽ala en Sloan Management Review:
芦Si desea liderar la transici贸n tecnol贸gica de su organizaci贸n, el primer paso es entender la realidad de la transformaci贸n digital, en lugar de dejarse seducir por las expectativas禄.
Para comprender los aspectos pr谩cticos de la transformaci贸n, los l铆deres de TI primero deben reconocer cu谩l es la realidad de su entorno empresarial actual. La mayor铆a de las organizaciones trabajar谩n en un entorno h铆brido en un futuro previsible. Esto significa que las empresas est谩n equilibrando una compleja combinaci贸n de contexto manual y digital. Los procesos suelen utilizar documentos en papel y digitales, y los empleados pueden seguir realizando acciones manuales, como la introducci贸n de datos, mientras que otros aspectos del flujo de trabajo se est谩n automatizando. Esto significa que el departamento de TI debe crear estrategias de transformaci贸n que sean conscientes de estas dualidades y busque crear conexiones fluidas y perfectas entre ellas.
Tambi茅n es importante tener en cuenta qui茅n est谩 impulsando la transformaci贸n digital. Muchas organizaciones lo consideran un esfuerzo de arriba hacia abajo, una tarea 芦Big Bang禄. Esta es a menudo la raz贸n por la que la transformaci贸n falla. La implicaci贸n de la alta direcci贸n para la transformaci贸n es esencial, pero los programas que logran sus objetivos dependen del compromiso de toda la organizaci贸n.
POR QU脡 CANON
